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高阶产品经理如何做好跨部门协同项目

作者: 家纺人才网 发布时间: 2020年11月10日 18:02:07

编辑导语:产品经理经常会经历一些跨部门协同的项目,在这个过程中,如何协调好双方或者多方的工作,准确理解对方需求,合理的拆分任务并且进行分工,妥善的解决项目推进过程中存在的问题是很重要的一件事,它关系着项目是否能够顺利的推进。本篇文章中,作者总结了高阶产品经理应该如何做好跨部门协同项目。

最近有其它部门的小兄弟拉我做一个的项目,要把公司所有的产品整合到一个会员体系下,进行打包售卖。

笔者对他进行了一些支持,给了相应的产品方案,后续工作由他自己去弄了。

结果等他拉齐各部门的进行需求评审的时候,才发现几乎只跟笔者一个部门沟通过,其它的部门当场表示一脸蒙B,项目中无法确认的过多,导致评审失败,具体的细节又得重新聊过。

想了想这种跨部门的项目推动其实跟一个团队做闭环的项目,从流程上来说虽然大体一样,但落到细节,还是有很多门道。而且这种跨部门协作的经验也正是一些产品经理高级岗位的必备技能。

相信大家在招聘网站上,经常能看到资深一些的产品经理岗位会有以下类似的要求;

这一点笔者回顾过去几年的工作经历里做过几个跨部门的项目,有经验,也有教训,还没有好好总结过,搜索了一下网上确实也很罕有这类的文章,所以笔者在此略献薄技。

一、预备动作1:确定需求

现在的2C产品很少有被做出来后,由产品经理自己负责去做推广。毕竟你有渠道嘛?有推广资金嘛?你能服务用户嘛?你能自己举办活动嘛?

小的项目自己团队闭环,在给定的用户范围内试试水,大的项目一般需要面对更多的用户,以及更大的影响面,就需要由外部力量一起来推动。你的想法最好有实际应用的业务方来支持。

2B业务的产品经理自主性会更强一些,可能会发起比如平台升级,架构优化的项目。

但依旧牵一发而动全身,这种项目的难点就在于如何说服高层,为什么要在这个时间点做这样一件事情,如果高层认可,下面支持,需求自然就确认了。

在有明确的业务方后,一定要深刻的理解业务方的需求,主要从以下几个方面入手:

需求来源的依据是什么,是否已经有历史数据、测试案例;

确认需求是短期(临时)的还是长期的,紧急的还是可规划的,这将直接影响大家做出来的方案是临时的还是持久的;

如果有多个业务方,可以要求业务方按部门需求进行合并,比如市场、运营、客服等部门同时希望在双十一有一个联合售卖项目,如果能够有时间逐个沟通最好,但之后是需要选择出一个业务代表,减小沟通量;

其次需要对其中的重复需求进行整合,进行抓大放小,排好优先级,小需求根据实际情况进行降级处理;如果业务方不同意,则需要给出相应的理由;

最后一定要让业务方给出预期收益,同时也要配合业务方保证收益的合理性。

作为产品经理的专业性需要体现在尽最大程度的满足业务方的需求,同时又花相对较小的代价,以及能够兼顾未来的拓展和可复用性,最后是预估的收益是可计算可预期的,而不是拍脑袋。

否则在之后的环节,将极易受到挑战,举俩个例子:

你这个需求有没有先验证过?能不能做个简单的页面看看有没有用户点击?如果没有,请先做个MVP,否则后续的环节就无法推进展开;

这个项目的收益是否够大,足以说服其它的团队一起参与。或者有高层领导的明示,有很多项目是高层领导出于实验性质的,希望能完成一个从0到1的流程,那么收益就不可能太高,甚至本身是公司的未知领域,收益都无从估计,这种情况是一定要狐假虎威的来拿到高层授权的。

之前说的那个小兄弟,既没有验证会员在当前公司用户的意向,自然也无法给出一个令人满意的项目收益,即使高层觉得项目有价值,但还是无法评审,导致项目延期。所以这个环节请大家先跟业务方一起,细致讨论。

如果以上动作都做完了,就可以进入到下一个环节,组建核心团队。

二、预备动作2:成立核心团队

漫威电影中的超级英雄即使拥有有宛如神明的力量,在面对更强大的敌人时也会组成《复仇者联盟》,组成一个团队,做各自擅长的事情。

同样的,产品经理在面对这种跨端项目时也需要一个核心团队来支持自己,一般会有以下几个主要角色:

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